薪酬制度是公司的血液

股股牛

“所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。
因为我们对未来有信心，所以我们敢于先给予，再让他去创造价值。只要我们的激励是导向冲锋，将来一定会越来越厉害。”
——任正非


国内多数企业还停留在“配多少人，干多少活”的阶段，并在任用人时，习惯性将学历、工龄、社会职称等作为薪酬的考量因素，但事实证明，这样的薪酬制度不仅不能为企业增加效益，还制衡了企业的长远发展。
反观华为，实行的是基于岗位责任和价值贡献的分配体系，建立了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬制度。


1、以岗定级，建立职位和职级的关系
针对以岗定级，华为做了两件事情：
第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、市场岗位序列等；
第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等。
做完了这两步，就建立了一个职位和职级的对应关系。

2、以级定薪；界定工资范围
华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：
对于每一级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。
在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。
由于不同级别之间的薪酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间，甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于岗位稳定性。

3、人岗匹配；人与岗位责任的匹配评估
员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员工的个人职级及符合度。
人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗位职责的要求，另外，还包括一些基本条件，比如知识、技能、素质、经验等。

4、易岗易薪；关注职级和绩效。
易岗易薪是针对岗位变化了的情况，一种是晋升，另外一种是降级。
晋升的情况，如果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值，他的工资可以不变，也可以提升，主要看他的绩效表现；如果尚未达到新职级工资区间的下限，一般至少可以调整到新职级的工资区间的下限，也可以进入到区间里面，具体数额也取决于员工的绩效表现。
降级的情况，也是根据员工的绩效情况，在新职级对应的工资区间内确定调整后的工资，如果降级前工资高于降级后的职级工资上限，需要马上降到降级后对应的职级工资上限或者以下。
总结下华为的薪酬制度，最大的特点就是“分灶吃饭”。
华为通过“分灶吃饭”的薪酬预算机制来控制人员规模、人均效益以及加薪空间，而加薪是以人员编制和人均效益为基础。
为此，根据华为的“分灶吃饭”，得出计算公式如下：
总加薪包=（预算销售额）×（基线比例）—（上一年的薪酬包）—（新增编制的薪酬包）
在人员编制不变的情况下，如果销售额增加，加薪空间就会比较大。
在奖金分配上，华为避免了集体吃“大锅饭”的行为，这种“不平衡”向高绩效者倾斜，绩效优秀的员工和一般员工的奖金差距在4-6倍之间，并强制规定大部门要有5%的人员奖金为零，以锁住差距的原点，激活员工，牵引员工不断追求高绩效。
中小企业学习华为“分灶吃饭”的要点如下：
1、KSF增值加薪法。员工和企业共赢的薪酬分配模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
2、易岗易薪，能升能降。不是说易岗的同时即作出相应的薪酬调整，而是设计了一个考察期，尤其是针对干部晋升，如华为是经过90天考察合格之后才会调整工资。
3、任职资格跟薪酬等级表有相对应的关系，通过任职资格的评定，触发调薪机制。
4、薪酬制度的灵活应用。可参考因素是公司的经营情况和外部市场薪酬水平。
现代企业绩效管理遇到三大难题：

• 薪酬难定？
  
• 考核难做？
  
• 绩效难增？
  

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