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薪酬制度是公司的血液

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发表于 2022-12-9 19:12:56 | 显示全部楼层 |阅读模式
所有细胞都被激活,这个人就不会衰落。拿什么激活?血液就是薪酬制度。
因为我们对未来有信心,所以我们敢于先给予,再让他去创造价值。只要我们的激励是导向冲锋,将来一定会越来越厉害。”
——任正非


国内多数企业还停留在“配多少人,干多少活”的阶段,并在任用人时,习惯性将学历、工龄、社会职称等作为薪酬的考量因素,但事实证明,这样的薪酬制度不仅不能为企业增加效益,还制衡了企业的长远发展。
反观华为,实行的是基于岗位责任和价值贡献的分配体系,建立了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬制度。


1、以岗定级,建立职位和职级的关系
针对以岗定级,华为做了两件事情:
第一,对于每一类岗位确定岗位序列,例如研发岗位序列、市场岗位序列等;
第二,对职位序列进行评估,评估的重点在于职位的应负责任是什么,控制的资源是什么,产出是什么,以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样,并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等。
做完了这两步,就建立了一个职位和职级的对应关系。

2、以级定薪;界定工资范围
华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系:
对于每一级别,从最低到最高都有长长的带宽,每一个部门的管理者,可以对自己的员工,根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。
在同一级别里面,可以依据员工的绩效表现,在每年的公司例行薪酬审视中,或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。
由于不同级别之间的薪酬区间存在重叠,员工即使不升级,只要持续贡献,绩效足够好,工资也可以有提升空间,甚至超过上一级别的工资下限,这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久,有助于岗位稳定性。

3、人岗匹配;人与岗位责任的匹配评估
员工与岗位所要求的责任之间的匹配,以确定员工的个人职级及符合度。
人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗位职责的要求,另外,还包括一些基本条件,比如知识、技能、素质、经验等。

4、易岗易薪;关注职级和绩效。
易岗易薪是针对岗位变化了的情况,一种是晋升,另外一种是降级。
晋升的情况,如果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值,他的工资可以不变,也可以提升,主要看他的绩效表现;如果尚未达到新职级工资区间的下限,一般至少可以调整到新职级的工资区间的下限,也可以进入到区间里面,具体数额也取决于员工的绩效表现。
降级的情况,也是根据员工的绩效情况,在新职级对应的工资区间内确定调整后的工资,如果降级前工资高于降级后的职级工资上限,需要马上降到降级后对应的职级工资上限或者以下。
总结下华为的薪酬制度,最大的特点就是“分灶吃饭”。
华为通过“分灶吃饭”的薪酬预算机制来控制人员规模、人均效益以及加薪空间,而加薪是以人员编制和人均效益为基础。
为此,根据华为的“分灶吃饭”,得出计算公式如下:
总加薪包=(预算销售额)×(基线比例)—(上一年的薪酬包)—(新增编制的薪酬包)
在人员编制不变的情况下,如果销售额增加,加薪空间就会比较大。
在奖金分配上,华为避免了集体吃“大锅饭”的行为,这种“不平衡”向高绩效者倾斜,绩效优秀的员工和一般员工的奖金差距在4-6倍之间,并强制规定大部门要有5%的人员奖金为零,以锁住差距的原点,激活员工,牵引员工不断追求高绩效。
中小企业学习华为“分灶吃饭”的要点如下:
1、KSF增值加薪法。员工和企业共赢的薪酬分配模式,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。对企业来说,员工拿的越多,赚得越多,且不增加成本。
2、易岗易薪,能升能降。不是说易岗的同时即作出相应的薪酬调整,而是设计了一个考察期,尤其是针对干部晋升,如华为是经过90天考察合格之后才会调整工资。
3、任职资格跟薪酬等级表有相对应的关系,通过任职资格的评定,触发调薪机制。
4、薪酬制度的灵活应用。可参考因素是公司的经营情况和外部市场薪酬水平。
现代企业绩效管理遇到三大难题:

  • 薪酬难定?
  • 考核难做?
  • 绩效难增?
如何解决以上企业和员工这三大难题?【经营员工(带字幕)】完整KSF薪酬全绩效内部剖析分享视频
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